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青海快三历史走势图:侯为贵已彻底归隐

青海快三开奖直播 www.nhnp3.cn 2016-10-20   14:50:03

作者:盛仔

侯为贵已彻底归隐导读:

虽然中兴与华为常被放在一起讨论和比较,但侯为贵远非任正非那样为人所关注。以至于已退休半年,外界却毫无感知.

虽然中兴与华为常被放在一起讨论和比较,但侯为贵远非任正非那样为人所关注。以至于已退休半年,外界却毫无感知。转身回望,30年创业征程转瞬即逝,他如钟摆遵循平衡,又如磐石般追求稳定,荣耀和遗憾如影随形,最终给中兴留下无尽的财富。

如果说他曾是一名大隐隐于市的隐士,现在则彻底归隐。

这位74岁的老人就是中兴通讯创始人、前董事长侯为贵,半年前彻底完成交班。他华发丛生,满脸皱纹,常穿一件蓝色工作衬衫,看起来更像工程师或大学教授。他素食多年,坚持锻炼健身,每天步行5公里,钟爱乒乓球,擅长以直板近台快攻,“一打球我就兴奋,停不下来”。他作风严谨,读书、饮食、散步、休息时间分秒不差,人生也按规划分阶段逐步走向退休。

侯为贵已彻底归隐1

循规蹈矩中透着中庸之道、圆融之术,可这些皆为表象,竞争对手的评价更客观:温和的性格背后,是洞悉市场如鹰一般锐利和富于远见的目光。尤其是对于技术的选择,侯为贵有超乎常人的敏感和决不让步的固执。外圣内王,侯为贵以30年将“三来一补”的外贸加工小厂发展为全球电信设备商前四位,与华为并肩成为在全球主流行业打败全球主流公司的两家中国公司。

侯为贵如钟摆遵循平衡,又如磐石般追求稳定,内敛朴实,平淡温和。在群星闪耀的中国商业舞台上,他不为人所关注。即便如今已退休半年,外界却毫无感知。30年创业征程转瞬即逝,转身回望,无尽的荣耀和遗憾如影随形。

  不做跟随者

生于同代,创于同时,根于同城,战于同行,中兴与华为就像麦当劳与肯德基、可口可乐与百事可乐、海尔与海信一样被外界比较,褒贬不一。不过,对任正非的评价似乎怎样拔高都不过分,可对于侯为贵却需重新认识。

1984年,华为、万科、海尔等顶级公司横空出世,整个中国都激荡起创业热潮。第二年,在深圳一片杂草丛生的简易工棚里,十几个人围着一盆菜正在吃饭。这是中兴初创时的照片留影。

大学毕业后,侯为贵当过中专教师,学校改为航天部691厂之后,他成为技术员。1981年,侯为贵以技术科长、技术专家的身份被派往美国负责技术和设备引进。他回忆说:“作为国有企业的技术人员,我接触到很多国外资料,而在美国的短期学习,则给了我更大的刺激和动力。在与全球市场的接触中,我明白了一件事:电信产业已经成为一个国家赖以现代化发展的基石和引擎。这让我坚信,中国一定需要自己的通信设备制造商?!?/p>

1985年年初,43岁的侯为贵说服领导,带着西安航天部的第一批“元老”南下深圳,创办深圳中兴半导公司,由航天部691厂和运兴香港电子及另外一家国有企业联合投资,主要做电子表、电风扇、电子琴、电话机的加工业务。那时一部电话机的加工费只有几角钱,全厂所有人忙活一天也赚不到200元。第二年,侯为贵成立研发小组,专攻交换机领域。中兴员工至今记得,侯为贵力排众议,坚持研发第一台国产数字程控交换机,带领技术人员在两层简易厂房内开始中兴历史上第一次“自主研发”。

当时国内通信市场被NEC、爱立信、朗讯等国际巨头垄断,分别有来自7个国家的8种制式的机型,业界由此流传“七国八制”的说法,以“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴、华为为代表的中国企业在竞争中成长。1989年,中兴研发出中国第一台具有自主知识产权的数字程控交换机,由此转型为通信设备制造商。到1992年,中兴合同销售额已经突破1亿元。

然而,纷争因利益而起,股东产生分歧,产权改革迫在眉睫。1993年,侯为贵重新注册维先通,占18%的股份,其余38位技术元老占82%的股份。然后,维先通与691厂、深圳广宇共同组建中兴通讯,两家国有企业控股51%,维先通占49%,后者承担经营责任,在国内开创“国有控股,授权经营”的混合经济模式。通过这一制度设计,侯为贵避免股东过多干涉经营权,为创业团队争取到更高的管理自由度。

侯为贵曾自我评价道:“我的性格内向一点,这不一定是优点,对于管理企业来讲,也不一定是最好的,但管理企业各有各的招数,最后看的是结果?!彼⒅亟峁?,而且坚持目标导向。1997年,中兴在深交所上市,完成企业的资本化道路,成为一家公众公司,建立起利益共享的文化。1999年,中兴开始实行高管股权激励计划,2007年和2013年分别再实施两期股权激励计划。在此期间的2004年,中兴成为第一家从A股到H股上市的企业。侯为贵总结说:“我不知道什么是成功,我只有目标和坚持往下走的意念?!?/p>

进入2000年之后,侯为贵已不满足于只做国际巨头的技术追随者,他说:“我们不能总是做一个跟随者。我坚持认为,有了我们自己的标准,就一定会有自己的市场,我们的投入一定能得到市场回报?!?001年,中兴启动TD-SCDMA的产品预研,此后坚持研发投入,不仅抢占市场先机,还成为全球最具实力的TD—SCDMA厂商,获得行业标准起草权,将游戏规则握在手中。

在此后几年中,尽管侯为贵始终把握平衡与稳健的管理风格,但中兴却出现大起大落,起伏不定:既出现2005年-4.9%的负增长,也有2007年营业收入年增长率高达51%。不过,侯为贵始终保持收入和利润之间的平衡,中兴的利润率一直守住红线,“扣除后净利润率”在此后10年一直稳定在3%以上。

在紧握国内3G市场机遇的同时,中兴深耕海外市场,2008年国际营收占比60%。智能手机的兴起也为中兴带来高速发展。2008年9月,中兴第1亿部手机下线;2009年全年出货超过4000万部,跻身世界前五大智能手机厂商之列。

春风得意之时,侯为贵吹响高歌猛进的号角,中兴将进入创业以来最艰困的时期。

 激进与刹车

中国进入WTO十年之后,全球电信设备市场已形成爱立信、华为、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子和中兴五大巨头并存的格局。不过,中兴的规模连华为的一半都不到,如果不尽快扩大规模,中兴的日子将更加难过,极有可能被挤出五强之外。

2010年3月,中兴举起扩张大旗。产品线被整合,大批技术商务人员被派往营销一线,加强对主流国家主流运营商(俗称“大国T”)的支持力度,不过整年下来营业收入只增长16.6%。

2011年,侯为贵提出“现金流第一、利润第二、营收第三”的口号,提倡更有质量的增长。中兴将资源集中于附加值更高的“大国大T”,先后突破总部在欧洲的全球前50大运营商中的45家,在海外如火如荼的4G/LTE市场获得30个商用合同,6个正式商用网络,与100多家运营商合作部署试验网。

到了这年年底,中兴打破原有的产品线体系,分为方案经营部和研发部门,其中方案经营部承担市场需求的调研和提出,结合销售部门的反馈最终形成研发的方向和立项。每个地区销售部门将获得专属的方案经营部的支持,能够满足运营商客户更加定制化的需求,原先面向全球市场的产品线也更加聚焦于区域市场。

此后,多元化布局速度加快。2011年,中兴成立专门的政企网方案经营部,当年营业收入增长了90%以上。不过,由于规模偏小,政企网短期内还无法成为支柱业务。终端业务异军突起,手机出货量达到5000万部,2011年营业收入增长52.6%,为整个中兴贡献了31.2%的收入。2011年,中兴营业收入862.54亿元,同比增长23.4%,增长率位于全球五大电信设备商之首。但是,2011年归属于母公司股东的净利润同比下降36.6%,只有20.6亿元。

尽管侯为贵仍然坚持每周召开一次经营委员会,检查决议的执行情况,无论大事小事都亲力亲为。然而,2012年却出现中兴历史上第一次年度亏损,亏掉28亿元。

侯为贵开始冷静下来,他后来回忆:“2012年,对我们是一个教训,那时,中兴大力投入海外市场,并没有考虑好公司的承受力?!彼喜燃鄙渤?,拟定战略性结构调整的系列举措,并从管理、产品、市场、人力资源等四大方面进行变革:董事会从战略角度出发,以业绩表现为基础,在年初对管理层进行了调整;业务将聚焦于主流客户与主流产品;取消体系和区域层级,形成公司总部—事业部—代表处的三级架构;加强干部队伍的业绩问责,激活薪酬奖励制度。为此,管理层立下军令状,要求2013年新签合同的毛利率必须有所提升;过去销售的四层机构减少40个左右,占总数的20%;推行费用结算制和云管理模式,大幅度压缩费用;严格执行考核制度,实现5%的人员淘汰率。

经过一年的努力,2013年中兴扭亏为盈。不过,问题并没有彻底解决。2013年12月31日,新的一年到来之前,侯为贵亲自部署,成立终端事业部,独立运营,并将政企业务提升为公司的二级经营单位,与终端业务和运营商业务级别并列。与此同时,终端部门被赋予更大权限。过去终端部门并不是独立的事业部,前端的销售、市场与后端的研发、采购、供应链有些脱节。侯为贵认为终端部门独立之后将发挥更大的主观能动性。

终端和政企部门独立还不到一年,侯为贵认为还需要经历一个漫长的过程,而他已经做好准备。在公司的一次内部讲话中,他坦率地说,现在无论是传统的电信业还是新兴的互联网,都在发生翻天覆地的变化,运营商的网络基础设施开始在彼此间共享,欧美运营商不断聚合。曾经如日中天的企业或不断瘦身,或被并购,或逐渐消失;另外一些企业由于创新或模式独特而迅速崛起。新生力量对传统企业与商业模式快速颠覆,同时它们也可能很快被更新的、更有活力的模式与产品所替代。

新的时代正在到来,中兴将迎来新老交替的时刻。

留给继任者的财富

在2015年董事会换届时,侯为贵表示:“某一天,出于某种理由,任何人都不得不‘解甲归田’。当公司业务良好、运营正常,那时我会选择退休?!?/p>

2016年1月7日,中兴通讯发布公告称,董事长侯为贵在董事会任职将于3月29日结束。3个月之后,2016年4月5日,中兴通讯完成新一届管理层调整,赵先明出任董事长兼总裁,这意味着侯为贵由此正式退休。

对于这位技术出身、略显低调的继任者,侯为贵评价“勤奋、细致”、注重“关键细节”,他说:“在技术贡献和对客户的服务精神方面,得到了大家的认可。中兴是高科技企业,技术和客户这两个‘轮子’是公司多年发展的根基,这种企业的精神还会延续下去,要技术创新,聚焦客户?!?/p>

侯为贵叮嘱年轻人,只要坚信M-ICT(万物移动互联)战略,坚持人才优先,30多岁的中兴仍然能够像年轻的互联网公司一样,继续保持不一样的增长。值得注意的是,中兴的M-ICT战略就是由赵先明提出和推动的。

谢幕之时,侯为贵应该安心归隐,功成身退,他在卸任之前给继任者、员工和公众留下一份漂亮答卷:2014年,中兴全年营业收入814.7亿元,同比增长8.3%;实现净利润26.3亿元,同比增长94.0%。2015年,中兴突破千亿元大关,营业收入1008.25亿元,同比增长23.76%;净利润为37.78 亿元,同比增长43.48%。

强势复兴的业绩背后,是侯为贵对于中兴转型的决绝态度。

2015年,遭遇移动互联网、物联网等新浪潮的冲击,通信产业附加价值与业务线获得前所未有的补充,传统市场已不能满足多元化发展需要。侯为贵提出向消费者市场转型的口号,实行M-ICT战略,聚焦四大核心领域,即解决方案要聚焦“运营商市场、政企市场、消费者市场”的客户核心痛点,围绕“新兴蓝?!苯胁季?,重点是移动端,包括智能手机、移动金融、移动信息安全。

侯为贵将原先的终端部门独立出来,成立终端事业部,聚焦精品创新。他分析说:“中兴仔细分析了终端的消费者层次,根据我们的特点定位中兴要做哪一层。中兴现在聚焦中高端,即千元或千元以上的手机。终端产品也会根据细分用户如政府公务员或者企业中高层的需求痛点进行设计,满足他们对安全、对云的需求?!?/p>

移动互联、万物互联、大数据等最新技术席卷全球,信息产业更是以各种方式与传统产业深度融合。面对市场新变局,侯为贵认为“宽带化”与“泛在化”的万物移动互联M-ICT时代的到来,将是加速新一轮创新的动力。在他看来,企业家要永远对市场保持敬畏之心?!翱萍计笠登康骷际醮葱?,但仍然是市场和客户导向,不能盲目创新。同时要与市场脉搏共振,过快过慢都不行。中兴每年研发投入几十亿,今年预计将超过100亿元,这么大的投入必须要结合市场并握准前瞻性技术的演变,以支撑公司在未来技术的升级换代中不掉队,并能够适度领先?!?/p>

自2015年实施M-ICT战略以来,中兴已初见成效,以芯片、政企、物联网、车联网、云计算、大数据、视频等为代表的新兴业务实现快速增长,同比增幅为46%。同时,在4G/5G等下一代通信技术的创新引领下,中兴通讯传统运营商业务同比增长22%。

侯为贵说,在传统电信设备之外,中兴通讯的两块新业务也已走上正轨,政企网虽只占公司收入的10%,但“每年发展很快,在金融和智慧城市上有很好的趋势”,手机业务以明星产品“天机”为起点,也开始走出“运营商定制”渠道局限。值得一提的是,中兴2015年前三季度研发投入达到历史高点,占比12%,居于A股上市公司研发投入之首。

虽说隐退略有遗憾,毕竟中兴刚迈过千亿元门槛,前路依然坎坷而漫长,但侯为贵应该感到欣慰,如他所言:“我留给中兴最有价值的并不是账面上的财富,而是经过多年沉淀并得到全体员工认可的一种企业文化?!?/p>

来源:企业观察家

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